liderpress.hr, 26. veljače 2009.

Popustiti nagonu za profitom i brzim povratom na uloženo? Što zadržati, a što već sutra mijenjati? Što razvijati unutar, a što izvan tvrtke? Kojim ritmom mijenjati trenutačni značaj poslovnih funkcija i sposobnosti?… samo su neka pitanja na koja menadžer u krizi mora imati precizan odgovor
piše Goran Tudor
direktor M.E.P. Consult d.o.o.

Sredinom devedesetih godina 20. stoljeća otac suvremenog menadžmenta Peter Drucker ustvrdio je kako je siguran da će za petnaest godina upravljanje kompanijama biti potpuno različito od dotadašnjeg. Druckera više nema, otišao je zauvijek 2005. godine, ali potvrđuje se njegovo predviđanje da će upravljanje, naročito u velikim sustavima, postati ‘najsloženiji posao na svijetu’, o kojem se stalno ispočetka mora promišljati, jer se i neprekidno mijenja narav biznisa i svijeta.
Problem upravljanja sustavima je i hrvatska tema. Hrvatska je prema podacima 2007. godine imala 465 velikih organizacija – to jest onih s 250 zaposlenih ili s vrijednošću aktive 130 milijuna kn ili s godišnjim prihodom 260 milijuna kn. Od njih svih samo je sedam s 5.000 ljudi, a daljnjih dvanaest s 1.000 do 2.000 zaposlenih. Europske i svjetske tvrtke u Hrvatskoj imaju svoje operativne ‘završetke’, podružnice, kojima tamo iz daleka netko nekako upravlja, bolje ili lošije. U Hrvatskoj, prema nekim procjenama (CROMA), radi i oko 12.000 stranih menadžera, prokurista… Zbog lošeg upravljanja i u biznisu i politici rastu nam problemi – razvojni, ekološki, gubitaški…

Nova etičnost

Najveći zahtjev koji se pred suvremeni top-menadžment postavlja dirigiranje je ravnotežom. Najprije treba optimirati dugoročno i kratkoročno, u svakom pogledu. Kratkoročnim, a nekad i kratkovidnim, smatra se jaki nagon za profitom i brzim povratom na uloženo, u što uprave snažno gura nova vlasnička struktura – većinom investicijski i mirovinski fondovi. Što zadržati, a što već sutra mijenjati? – sljedeće je teško pitanje. Malo promjena znači relativno nazadovanje i zastarijevanje u odnosu na potrebe potrošača i/ili konkurenciju. Prevelike su i prečeste promjene iscrpljujuće. Što razvijati unutar, a što izvan tvrtke (outsourcing)? Kojim ritmom mijenjati trenutačni značaj poslovnih funkcija i sposobnosti. Mladom poduzeću najvažnija je prodaja, zrelom znanje i motivirano ljudstvo (prema životnom ciklusu poduzeća u knjizi ‘Životni ciklusi poduzeća’ I. Adizesa).
Najvažnija nova ravnoteža je ona u odnosu poduzeća i društva. Tvrtka ne djeluju u vakuumu i prema jednoj je definiciji institucija društva, kao i vrtić, bolnica, sud… I ne može nego biti – odgovorni dio društva. Top-menadžment organizacije koja ne mari iskreno za svoje prirodno okruženje, istinsku dobrobit svojih zaposlenih, stanje i procese u društvu, dugoročno srlja u nevolje. Briga za opće društveno dobro važna je crta na kojoj će odsad (također) počinjati razdvajanje uspješnih od neuspješnih menadžera. Društvena odgovornost tvrtke nije više fraza; ona postaje ozbiljan i moćan svjetski pokret, već i dobro institucionalno izgrađen (standardi ISO 26000, SA 8000, godišnja izvješća o DOP-u). I shvaćanje etičnosti u top-menadžera promijenit će se. Ogromne plaće i bonusi, bogaćenje u samo dvije, tri godine rada na vrhu bit će zapriječeni, prvo etičkim normama, a potom možda i zakonima.
Kada narediti, a kada surađivati

‘Sve više će posao generalnog direktora biti nalik najsloženijem poslu za koji znam, a to je upravljanje operom. Tu su pjevači-zvijezde i vi im ne možete naređivati, imate i ansambl i orkestar, imate ljude koji rade iza scene i imate publiku. Svaka od tih grupa posve je različita. No, dirigent opere ima partituru i svi drugi imaju tu istu partituru. U poduzeću se morate pobrinuti da se sve te različite grupe povežu i približe da bi proizvele željeni skupni rezultat. Nije riječ o tome tko je manje ili više važan, već tko je za što važan… Treba znati kad treba nešto narediti, a kad se prema nekome odnositi kao prema partneru-suradniku.’ (P. Drucker u knjizi ‘Najvažnije o menadžmentu’). Nitko ne može svojim partnerima zapovijedati. Rad s partnerom je, u osnovi, ‘marketinški posao’, radi – obostranog zadovoljstva. To podrazumijeva da ‘generalni’ postavi pitanja: Koje su vrijednosti mojih suradnika? Ciljevi? Očekivanja? Što osobu pokreće, čime se rukovodi? Naravno da postoji vrijeme kad je baš zapovijedanje nužno da bi se stvari obavile. Treba znati kad naređivati, a kad treba biti partner. Pokazalo se točnim Druckerovo predviđanje da će hijerarhija poduzeća kao načelo upravljanja preživjeti, ali u bitno izmijenjenom obliku.
Ugodno mjesto za rad

Kad je riječ o ljudskom aspektu top-vodstva velike i srednje organizacije, od njega se očekuje da bude vrhunski kompetentno, odano misiji i zajedničkom poslanju na vrhu tvrtke, spremno na timsku igru, s potpunim osobnim povjerenjem jednih u druge. Za transformaciju skupine u tim treba minimum tri do šest mjeseci usmjerenoga zajedničkog rada, prema programiranoj krivulji razvoja tima. Sve u svemu, menadžment velikih sustava neće se kao nekad svoditi na nekoliko tipova i stilova i par ‘supermena’ poput Jacka Walcha i Andrewa Growea. Bit će mnogo dobrih modela i ‘najboljih praksi’, svojstvenih okružujućim situacijama, značajkama poduzeća i okupljenim ljudima, ali i osobinama ‘prvog čovjeka’. Poslovne sustave krasit će inovativnost, vizionarstvo, dugoročnost, elastičnost, društvena odgovornost, ravnoteža. I jedna posebna značajka – postati i biti ugodno mjesto za rad.
Dobri potezi
10 najboljih menadžera 2008. (u izboru BusinessWeeka)

• David Axelrod, glavni strateg predsjedničke kampanje Baracka Obame.
Bio arhitekt oblikovanja Obamine misije obećavajućih promjena i u tome – uspio.
• Frank Blake, glavni direktor Home Depota, SAD.
Uspio je u unutrašnjoj izgradnji kompanije, pojednostavio organizaciju, uzdigao moral.
• Jamie Dimon, CEO J. P. Morgana, SAD.
Izbjegao iskušenju obilnog ulaska u ‘egzotične financijske poslove’. Preuzeo posrnule Bear Stearns i Washington Mutual.
• Larry Ellison, CEO Oraclea, SAD.
U tri godine imao 40 preuzimanja vrijednih 25 milijardi dolara. Operativna dobit 46 posto od prodaje.
• Takeo Fukui, CEO Honde, Japan.
Honda daleko nadmašila druge malim ekonomičnim automobilima. Fukui reže troškove, ali ne štedi na inovacijama.
• Mark Hurd, CEO Hewlett-Packarda, SAD.
Hard ima običnu formulu: srežite troškove i poboljšajte efikasnost, uz inovacije koju kupci žele. HP zatvara poslove gdje nije igrač broj jedan ili dva i vrši niz preuzimanja.
• Satoru Iwata, CEO Nintenda, Japan.
Nintendo DS je zadržao tržište, Nintendo Wii udvostručio prodaju. Iwata kaže: – U krizi su kupci izbirljiviji. Dakle, ima ih.
• Peter Löscher, CEO Siemensa, Njemačka.
Restrukturirao Siemens unakon narušenog imidža kompanije izazvanoga korupcijom.
• Irene Rosenfeld, CEO Kraft Foodsa, SAD:
– Moje je da budem lider. Dobro znam razliku između upravljanja i vođenja.
• Jim Sinegal, CEO Costcoa, SAD.
Suzdržavao se porasta cijena dulje od kolega s ciljem očuvanja tržišnog udjela. Zadržano 87 posto kupaca.
Loši potezi
10 najgorih menadžera 2008. (u izboru BusinessWeeka)

• Daniel Bouton, bivši predsjednik Société Générala, Francuska.
Sklonost riziku, slaba interna kontrola.
• J. Kerviel prevario je banku za sedam milijardi dolara
• James Cayne, bivši glavni direktor Bear Stearnsa, SAD.
Navodno je u najvećoj krizi često izbivao iz kompanije igrajući golf i bridž.
• Richard Fuld, bivši CEO Lehman Brothersa, SAD.
Ignorirao signale sloma, nagrađivao veći rizik i poslovnu pohlepu. Vjerovao u nepotopivost velikog Lehmana.
• Fred Goodwinn, bivši CEO Royal Bank of Scotland, Škotska.
Organizator megapreuzimanja, ogromnih zaduživanja, arogantne ekspanzije i – propasti.
• Kerry Killinger, bivši CEO Washington Mutuala, SAD.
Drsko nepoštovanje razboritoga kreditiranja kupaca nekretnina. I na tome se obogatio (bonusi za dobit).
• Marcel Ospel, bivši predsjednik UBS-a, Švicarska.
UBS je jedan od najvećih gubitnika! U travnju 2008. kaže: – Oluja prolazi’, a kasnije: – Tko je ovo mogao zamisliti’.
• Philip Schoonover, bivši CEO Circuit Cityja, SAD.
Rat cijenama, pad usluga, otkazi za 3.400 iskusnijh radnika (‘Previše su zarađivali!’).
• Martin Sullivan, bivši CEO American International Groupa, SAD.
Tvrdeći uporno da je AIG zdrava kompanija, pokazuje da ne prati što se događa.
• Richard Wagoner, CEO General Motorsa, SAD.
Došao u nesređenu situaciju, ali ne kreće u radikalne promjene, ne ulaže dovoljno u štedljive automobile.
• Jerry Yang, CEO Yahooa, SAD.
Odbija Microsoftovu ponudu za kupnju, propadaju mu razgovori i s Googlom, tvrtka na burzi tone.